海爾洗衣機小神童多少錢？海爾實施戰(zhàn)略振興工業(yè)

　　隨著"海爾"作為一個家電品牌從十五年前崛起，這兩個字的價值從無到有，從小到大，目前它已發(fā)展成為一個幾 乎涵蓋所有家電產(chǎn)品，綜合市場占有率第一的中國家電第一名牌。據(jù)權(quán)威機構(gòu)評估，海爾品牌1999年達到265億元。

　　特別是進入90年代以來，在國內(nèi)市場充分國際化，世界名牌紛紛扎根中國的大背景下，海爾集團憑借其穩(wěn)健經(jīng)營和標(biāo)新立異戰(zhàn)略迅速占據(jù)家電市場的制高點，十五年來每年保持81．6％的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，引起了國際企業(yè)界和管理界的重視。海爾成功的關(guān)鍵就是十五年來堅定不移地實施名牌戰(zhàn)略。

　　過去的一年，在國際市場金融動蕩和國內(nèi)市場有效需求不足的形勢下，海爾集團實現(xiàn)工業(yè)銷售收入215億元，效益也保持了同步增長；出品創(chuàng)匯同比增長1倍。

　　美國《家電》雜志統(tǒng)計：全球范圍內(nèi)的家電企業(yè)的增長速度，海爾是第一位的，超過了美國，日本等國家的老牌家電企業(yè)；99年12月7日。著名的財經(jīng)大報《金融時報》公布全球30位最受尊敬的企業(yè)家排名，，這是中國企業(yè)家在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽；2000年2月，在法國巴黎舉行的CONFORTEC家電展上，海爾品牌被世界三大信息公司之一的歐洲GFK公司列入歐洲名牌行列。海爾的品牌開始在國際市場產(chǎn)生一定的影響，這正是海爾人十多年來孜孜以求的渴望，這個渴望在新千年到來的時候變成了現(xiàn)實。

　　名牌即"命牌"，是企業(yè)發(fā)展的生命線

　　1984年是海爾集團的前身――青島電冰箱總廠否極泰來的年頭。這一年，電冰箱總廠接連換了3任廠長，企業(yè)仍每況愈下，直至虧空147萬元，資不抵債，工人拿不到工資，人心渙散。到年底，。當(dāng)時恰逢要過春節(jié)，廠里卻拿不出錢發(fā)給職工回家過年，寒冬臘月里，。就是在這種艱難的條件下，開始生生不息的創(chuàng)業(yè)之路。

　　企業(yè)剛起步，客觀上已落人后，在分析了當(dāng)時冰箱市場形勢后，既明確了市場競爭的激烈程度，也發(fā)現(xiàn)一個重要問題，市場上并沒有"名牌"冰箱。所謂名牌，海爾認(rèn)為應(yīng)是在同類產(chǎn)品中最優(yōu)秀的，具有導(dǎo)向性的，起引導(dǎo)消費作用的。因此海爾決定以此為突破口，在發(fā)展戰(zhàn)略上確定海爾冰箱的道路，最終成為能夠影響并領(lǐng)導(dǎo)整個行業(yè)市場發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。

　　在市場經(jīng)濟條件下，作為一個企業(yè)，能夠長期發(fā)展非常困難。美國企業(yè)的壽命平均為40年，差不多是人的壽命的一半。有統(tǒng)計顯示自改革開放發(fā)來，中國家電企業(yè)的平均壽命不到5年。為什么差距如此大，主要的一個原因就是有沒有名牌，名牌是企業(yè)的生命線。

　　但名牌不是評出來的，也不是檢測出來的，它必須得到市場的認(rèn)可，有個觀念叫做"企業(yè)圍墻之內(nèi)無名牌"。

　　在當(dāng)時連工資都發(fā)不上的極其困難的條件下，提出創(chuàng)名牌的目標(biāo)，主要從觀念抓起。我們抓的第一個觀念就是"有缺陷的產(chǎn)品等于廢品"。對于當(dāng)時的企業(yè)來講，樹立這個觀念就等于跳過了生死線。因為在80年代，很多行業(yè)的產(chǎn)品還是分一、二、三等品和等外品，只要生產(chǎn)出來就能出廠。也正是因為在質(zhì)量上留有后路的觀念和習(xí)慣，使職工喪失了追求高品質(zhì)的意識。我們做的具體工作就是砸爛了76臺有缺陷的冰箱，雖然這76臺冰箱可以分為二等品，三等品。但砸爛這些冰箱的主要目的就是起到一個震撼效應(yīng)，使創(chuàng)名牌的思想深深扎于廣大職工腦海。

高擎振興民族工業(yè)大旗堅定不移地實施名牌戰(zhàn)略

　　質(zhì)量和服務(wù)――海爾品牌市場競爭力的兩大基礎(chǔ)，產(chǎn)品質(zhì)量是品牌生命的基礎(chǔ)。海爾的名牌之路就始于質(zhì)量管理，在整個質(zhì)量管理過程中，海爾采取了日清管理法，為了便于在國際上交流，海爾也把它叫做"OEC管理法"，也就是英文"Overall every control and clear"縮寫，就是全面地對每人，每天做的每一件事進行控制和清理，海爾提煉為"日事日畢，日清日高"，今天的工作必須完成；今天完成的工作必須比昨天有質(zhì)的提高；明天的目標(biāo)必須比今天更高。

　　海爾在質(zhì)量管理中同意這樣一個觀點，"成功的企業(yè)永遠沒有激動人心的事情發(fā)生"，杜絕運動似地搞企業(yè)管理，而要把所有的目標(biāo)分解到每個人身上，每個人目標(biāo)每個月每天都有新的提高，這就可以使整個工作有條不紊地不斷增長。海爾的每一個員工都人一張"三E卡"，就是每天，每件事，每個人，即英文"EVERY ONE、EVERY DAY、EVERY THING"，每個員工干完了今天的工作后必須填寫這張卡片，每個月的工資跟這張卡片直接掛鉤。這張卡把整個的工作，大目標(biāo)分解到每個人身上。如果海爾的冰箱共有156道工序，545個責(zé)任區(qū)，都落到每個人頭上。從而使得整個質(zhì)量能夠保證是優(yōu)質(zhì)。其中最關(guān)鍵的是員工的素質(zhì)，也就是只有優(yōu)秀的員工才能生產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

　　海爾付出的努力終于得到回報，1988年，海爾獲得了中國冰箱行業(yè)歷史上第一枚質(zhì)量金牌。89年，冰箱市場發(fā)生"雪崩"的時候，冰箱廠紛紛降價以求生存，海爾反而做出了將價格提高10％的大膽決策，結(jié)果消息公布以后，海爾冰箱廠門前車水馬龍。這出乎很多人的預(yù)料，但也充分說明海爾專心致志創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略符合了消費者的需求。所以，在產(chǎn)品暢銷的時候，我們沒有盲目擴大產(chǎn)量，而是在保證質(zhì)量的前提下不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模。具體來說就是把生產(chǎn)規(guī)模的擴大與職工素質(zhì)的提高聯(lián)系在一起。在剛生產(chǎn)冰箱時，由于職工素質(zhì)太差，我們的生產(chǎn)規(guī)模很小，每年只能生產(chǎn)1萬臺，以后逐漸增加到3萬臺、5萬臺。盡管當(dāng)時市場對電冰箱的需求量很大，但海爾寧可犧牲利潤，也要保證質(zhì)量。海爾現(xiàn)在控制數(shù)量，并不是由于職工的素質(zhì)問題，而是采取市場細(xì)分化原則，海爾每年生產(chǎn)200萬臺冰箱，這個總數(shù)并不小，但平均到每個規(guī)格品種，就只有5萬臺左右，所以有些品種形成供不應(yīng)求的局面。

　　產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)構(gòu)成了海爾品牌市場競爭力的兩大基礎(chǔ)。隨著家電業(yè)市場競爭的激烈，國內(nèi)各家電企業(yè)也開始注重產(chǎn)品質(zhì)量，而這時海爾卻把重點轉(zhuǎn)向服務(wù)。這是因為：在產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況下，名牌的主要內(nèi)涵就是質(zhì)量，當(dāng)供求關(guān)系發(fā)生了，服務(wù)就成了一個非常重要的因素。但在產(chǎn)品服務(wù)上，海爾與其他企業(yè)有觀念上的差異。首先海爾不僅僅強調(diào)售后服務(wù)，還強調(diào)售前，售中服務(wù)，到目前為止已全部實現(xiàn)國際星級服務(wù)，一般企業(yè)強調(diào)的僅僅是產(chǎn)品的維修。其次海爾認(rèn)為服務(wù)不僅僅是維修，安裝，答疑等，還是了解消費者的意見，需求，以便進行產(chǎn)品再開發(fā)，再改進的重要途徑。用戶的難題就是海爾的課題，根據(jù)這一理念，海爾開發(fā)了"小小神童"洗衣機，"畫王子"冰箱，"大地瓜"洗衣機等能夠滿足用戶潛在需求的新產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了嶄新的市場。

　　"用戶永遠是對的"，海爾根據(jù)這一理念進一步形成"真誠到永遠"的全方位承諾，"國際星級服務(wù)一條龍"新概念，使海爾品牌與用戶之間形成一種親情般的關(guān)系。海爾在服務(wù)上對自己要求，一是不斷向用戶提供意料之外的滿足；二是在讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。目前海爾在全國各大城市都設(shè)立了"9999"售后服務(wù)熱線，用戶只需一個電話，剩下的事全有海爾來做，在海爾與消費者之間架起了一座座"心橋"。海爾人的真誠服務(wù)得到了用戶的贊譽，提高了海爾品牌的美譽度。這是海爾的無形財富，也是海爾的動力源泉。

　　2000年4月3日到5日，世界商學(xué)院高級經(jīng)理人教育聯(lián)盟（UNICON）2000年年會在位于上海浦東的中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）舉行，來自全球70多所著名商學(xué)院的校長、教務(wù)長、管理學(xué)教授以及英國電訊、朗訊科技、聯(lián)合利華、柯達等著名跨國公司的全球人力資源總裁和全球培訓(xùn)主管共150多人出席了本屆年會。據(jù)悉，這是UNICON成立27年來首次在亞洲舉辦年會。UNICON是提供高級經(jīng)理人教育的國際性組織，由全球具有領(lǐng)導(dǎo)地位的國際化的商學(xué)院組成。UNICON現(xiàn)有成員70多個，主要成員學(xué)院三分之二來自美國，包括哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、密西根大學(xué)、芝加哥大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、麻省理工學(xué)院等，以及英國倫敦商學(xué)院，瑞士IMD學(xué)院，菲律賓亞洲管理學(xué)院等。5日上午的閉幕式上，應(yīng)本屆年會的邀請，。，現(xiàn)將其主要觀點歸納如下，并做簡要闡釋:

　　觀點之一:有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

　　1985年，。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當(dāng)時一臺冰箱的價格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。然后，:有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。

　　觀點之二:東方亮了再亮西方

　　“東方不亮西方亮。”這是國內(nèi)不少企業(yè)多元化經(jīng)營的美好初衷。從1984年到1991年，。7年時間里，海爾只做了冰箱一個產(chǎn)品。到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬臺，產(chǎn)值突破5個億；全國100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一產(chǎn)品無積壓，銷售無降價，企業(yè)無三角債；海爾商標(biāo)在全國家電行唯一入選“中國十大馳名商標(biāo)”。1992年起，海爾開始“多元化發(fā)展階段”。如今，海爾產(chǎn)品有58個系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中，冰箱、冷柜、洗衣機、空調(diào)器等的市場占有率在全國名列前茅。。

　　觀點之三:要盤活資產(chǎn)先盤活人

　　在海爾兼并的18家企業(yè)中，有一家1997年12月進來的4000人的國營黃山電視機廠。1998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理，把海爾派去的孫部長也打了。，“不是你愿不愿干的問題，而是我讓不讓你干的問題”，下令無限期停產(chǎn)整頓。也沒有無限期，兩天，大家就想明白了：海爾不這么做，企業(yè)在市場上就站不住腳；企業(yè)站不住，員工也就沒地方開工資了。孫部長正給職工代表開會，宣布“明天可以復(fù)工了”，手機突然響了:老婆要來合肥接“賣力不討好”的丈夫回去。孫部長氣道：“看你們把事情鬧的！”這時，一位職工代表喊了三句口號:“孫部長不能走！”“海爾不能走！！”“海爾精神不能走?。?！”到1999年，該廠一個月電視機的產(chǎn)量相當(dāng)于過去一年半的產(chǎn)量。

　　觀點之四:只有淡季的思想　沒有淡季的市場

　　一般來講，每年的6至8月是洗衣機銷售的淡季。每到這段時間，很多廠家就把商場里的促銷員撤回去了。：難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗裳？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。于是，海爾的科研人員很快設(shè)計出一種洗衣量只有1．5公斤的洗衣機:小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，。結(jié)果，上海人馬上認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機。上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國。到如今兩年時間里，海爾的小小神童在全國賣了100多萬臺，并出口到日本和韓國。：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”

　　觀點之五:用戶的難題　就是我們的課題

　　1997年10月份，。有用戶跟他抱怨說，海爾的洗衣機不好，下水管老堵。一了解，原來是有些農(nóng)民朋友用洗衣機來洗地瓜（北方叫紅薯），有時泥沙堵塞了下水管?；貋砗螅?。一些人覺得像是笑話，說“重要的問題是教育農(nóng)民”怎么使用洗衣機。。他說：“用戶的難題就是我們的課題?！焙髞?，海爾專門開發(fā)出一種下水管加粗的可以用來洗地瓜的“大地瓜”洗衣機。這事見諸報端后，有人不以為然，說我們的農(nóng)民富裕到用洗衣機洗地瓜了嗎？，既然用戶有需求，我們就該去滿足?！斑@塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用?！?998年底，在一次經(jīng)濟工作會議上，。

　　觀點之六:下道工序就是用戶

　　一件電器產(chǎn)品，從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售，要經(jīng)過若干道工序最終到達用戶的手里。：“你的下道工序就是用戶！”什么意思？就是說什么問題都得在你這兒解決好，留給后邊人家不饒你。為此，海爾提出：人人都有一個市場，人人都是一個市場:下道工序是你的市場，你又是上道工序的市場。如果你為上道工序遺留的問題付出了勞動，你有權(quán)利向他索酬；同樣，如果你把問題留給了下道工序，人家也有權(quán)利向你索賠。瑞敏把這叫做“市場鏈”，就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰那兒“掉鏈子”，誰就得從兜兒里掏錢。此招一出，各種問題立馬大幅減少，企業(yè)效益大幅提高。這事被一位叫菲希爾的外國教授（中歐國際工商學(xué)院前教務(wù)長）知道了，，拿回去做了個MBA的教學(xué)案例。

　　觀點之七:企業(yè)就像斜坡上的球

，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力----:一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

　　觀點之八:賽馬不相馬

　　人才缺乏，是國內(nèi)企業(yè)的共同呼聲。，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾在人力資源方面的一個基本做是“賽馬”而非傳統(tǒng)的“相馬”。海爾“賽馬不相馬”的人才機制就是給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的機會和公平競爭的環(huán)境，從而使企業(yè)整體充滿活力。海爾的“賽馬不相馬”應(yīng)用于下至普通員工，上至集團副總裁。1999年9月，在海爾全球市場產(chǎn)品交易會上，記者們通過嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位“見習(xí)副總裁”，頗覺新鮮。會后，？：所謂“見習(xí)副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見了不得奮蹄？據(jù)說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。

　　觀點之九:企業(yè)要長第三只眼

:計劃經(jīng)濟下，企業(yè)長一只眼盯住領(lǐng)導(dǎo)就夠了。市場經(jīng)濟下，企業(yè)要長兩只眼，一只盯住員工，達到員工滿意度的最大化；一只盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化。但在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期，企業(yè)還要再長第三只眼睛，用來盯住國家政策。:一個是1992年南巡談話后，海爾抓住機遇搞了海爾工業(yè)園；一個是1997年利用國家優(yōu)惠政策，一下子兼并了18家企業(yè)；再一個是國際方面的，就是在東南亞金融危機，連自己設(shè)在那邊的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量也在收縮的時候，在那里大做廣告，其廣告價格是危機前的1／3。結(jié)果危機一過，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在東南亞銷量大增。

　　觀點之十:先有市場，再建工廠

　　這是一種典型的以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思路，其不僅適用于進入國際市場，也適用于開拓國內(nèi)市場。這里的“建”字，既包括自己建設(shè)，當(dāng)然也包括兼并、參股等多種方式。海爾在這方面的例子，如把滾筒洗衣機的40萬臺項目拆成兩期建設(shè)；如在海爾品牌具有相當(dāng)輻射力的時候兼并“黃山電子”進入彩電行業(yè)；如出口美國的冰箱超過當(dāng)?shù)厣a(chǎn)30萬臺的盈虧平衡點后才在當(dāng)?shù)亟⒐S。反思我們很多企業(yè)，不就是因為過于樂觀地估計了市場、過于樂觀地估計了自己，然后盲目建廠，導(dǎo)致設(shè)備閑置或生產(chǎn)線開工不足而被拖垮的嗎？甚至不是還有世界級的家電企業(yè)在中國拿自己開工不足的生產(chǎn)線給國內(nèi)企業(yè)“OEM”的嗎？我想，這肯定不是他們不遠萬里來到中國的初衷！

　　觀點之十一:出口創(chuàng)牌　而不僅僅是創(chuàng)匯

　　10年前海爾按照“先難后易”的原則，要把自己的冰箱送到“師傅”那兒賣時，堅持要掛自己的牌子:此前，光各種認(rèn)證就折騰了一年半。二十幾個德國經(jīng)銷商都不相信剛學(xué)會造冰箱沒幾年的中國，產(chǎn)品能進入德國市場。沒辦法，海爾就把運過去的4臺冰箱跟德國冰箱放在一起，然后都把商標(biāo)揭掉，讓經(jīng)銷商認(rèn)哪是海爾的，哪是德國的。結(jié)果，沒發(fā)現(xiàn)任何問題的，大都是海爾的。一下子，德國人服氣了，紛紛訂貨。不久，又碰上德國檢測機構(gòu)對市場上的冰箱進行質(zhì)量檢測，海爾5個項目共拿了8個加號，排在第一位?，F(xiàn)在，據(jù)德國海關(guān)統(tǒng)計，他們從中國進口的冰箱，海爾占了98％。另外，在美國市場，海爾占中國出口白色家電的53％。所有產(chǎn)品，打的都是海爾自己的牌子。

　　觀點之十二:國際化就是本土化

　　面對WTO和網(wǎng)絡(luò)時代的到來，國內(nèi)企業(yè)的國際化成為一個現(xiàn)實的課題。什么是企業(yè)的國際化？，國際化就是本土化。本土化可以相對緩解國內(nèi)企業(yè)進入國際市場的三個難題:一是消費者對外來品牌的抵觸心理；二是進入國的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘；三是我們國際商務(wù)人才的極度匱乏。作為中國企業(yè)國際化的先行者，海爾“國際化即本土化”的做法是，當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售，以及當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥恰１热缭诿绹?，海爾在洛杉磯建立了設(shè)計中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營銷公司，三位一體，以形成本土化的海爾，其雇員也主要是美國人。，什么時候，美國人不再認(rèn)為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。

　　觀點之十三:現(xiàn)金流比利潤更重要

　　企業(yè)以贏利為目的，是盡人皆知的道理。：“現(xiàn)金流比利潤更重要。。，臺下有人問跟張對話的寶潔公司的老總“您是否同意張先生的觀點”。寶潔的老總說：“張先生的觀點是對的。過去人們看利潤，現(xiàn)在人們看現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流之于企業(yè)，猶如氧氣之于人體一樣。，現(xiàn)在的市場競爭，不是說資不抵債才叫破產(chǎn)，你失去了現(xiàn)金支付能力，就叫破產(chǎn)！同時，，“企業(yè)帳面上看有利潤，但實際上沒有支付能力”。，只有讓用戶喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿足用戶的個性化需求，才能把實物變回貨幣，形成資金的良性流動

案例分析：

來看一篇最近的海爾報道。

？

　　他自己的回答是：能。

　　大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代該怎么從求生存，轉(zhuǎn)型到求創(chuàng)新。

：解構(gòu)。

　　１０年歷程，海爾集團這個世界最大的白色家電企業(yè)通過自身再造，正由中國最大的家電制造企業(yè)整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺，為大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代趟出一條轉(zhuǎn)型的新路。

　　家電巨人變身巨型“車庫咖啡”

　　“車庫咖啡”，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的代名詞。

　　美國“硅谷”，車庫創(chuàng)業(yè)曾經(jīng)催生出惠普、微軟和蘋果這樣的跨國企業(yè)巨頭。

　　北京中關(guān)村，“車庫咖啡”也成了中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)平臺的象征。

　　已經(jīng)在市場上成名立腕的超大型企業(yè)還有沒有能力和動力像“車庫咖啡”那樣再創(chuàng)業(yè)？

　　答案是：不僅能，而且必須。

　　“中國制造業(yè)真挺危險。。

　　他掰著手指算了一筆賬：海爾１９９９年在美國南卡州建工廠時工人工資是國內(nèi)２０倍，去年變成了４倍。同比，美國的油料費是中國一半，過路過橋費中國是美國的１８倍，中國制造業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)勢沒有了。面對德國工業(yè)４．０和美國先進制造業(yè)，必須尋求新競爭力。

、創(chuàng)業(yè)非常正確，但大型制造企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)怎么做？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決不了，一切免談。”這位以思想敏銳著稱的中國企業(yè)家開門見山地說。

　　過去１０年，海爾集中做了一件事：去掉２萬名中間管理層，把過去３０年辛辛苦苦打造的“航母”，解構(gòu)成了一支并聯(lián)“艦隊”。“現(xiàn)在海爾只有三種人，平臺主、小微主和創(chuàng)客。。

　　海爾雷神游戲筆記本小微團隊就是由“８５后”“三李”創(chuàng)建。李艷兵、李寧和李欣利用互聯(lián)網(wǎng)交互平臺深入挖掘了３萬條用戶數(shù)據(jù)，整合代工廠和設(shè)計資源，還在去年年底引入了天使投資。一年間，雷神把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業(yè)第二，僅１１月１１日“光棍節(jié)”一天就售出一萬臺，去年給海爾集團上繳了１２００萬元凈利潤。

　　龐大的企業(yè)中間層沒有了。集團與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。原來集團的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺主，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

　　“我們只提供平臺。，“我們讓渡企業(yè)最核心的決策權(quán)、用人權(quán)和利潤分配權(quán)，同時把握戰(zhàn)略和擁有股權(quán)?！?/p>

　　新的問題來了，既然自己干，何必靠海爾？

　　已經(jīng)嘗到甜頭的李艷兵告訴記者，雖然雷神的品牌、生產(chǎn)工廠都不是海爾，“但集團給雷神投入了７２％的股份，并為小微發(fā)展提供了強大背書。我們剛開始請上海、重慶兩家代工廠各生產(chǎn)５０萬臺游戲本，不是海爾這個背書誰會接單？”

，海爾集團這個平臺已經(jīng)慢慢演變成一個“生態(tài)圈”，一個“生態(tài)系統(tǒng)”。

　　“過去企業(yè)是一個如‘航母’般生硬的組織，是緊耦合結(jié)構(gòu)，只要壞一個齒輪或螺絲，就趴窩了；現(xiàn)在是松耦合結(jié)構(gòu)，一兩百塊并聯(lián)體，死了５塊，其他生長茂盛，還有新生力量?！彼@樣解釋道。

　　這個“生態(tài)圈”中，匯聚了平臺主、小微主和創(chuàng)客共６萬多人；像海爾雷神一樣的小微創(chuàng)業(yè)體２００多個；已誕生４７０個項目，匯聚１３２２家風(fēng)投公司……

　　一個過去看來“巨無霸”一樣的大型企業(yè)，開始整體轉(zhuǎn)型成一個巨型“互聯(lián)網(wǎng)＋”“車庫咖啡”。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”

　　員工變“創(chuàng)客”，最大的不同是什么？

　　“交足國家的、留足集體的、剩下自己的”，海爾集團副總裁刁云峰用改革開放之初農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制“大包干”時代曾經(jīng)流行的話回答了記者的提問。

　　王健，一個典型的“工科男”。去年３月，他帶領(lǐng)４個“８０后”組成“智勝冰箱小微”，通過在互聯(lián)網(wǎng)的海量交互信息了解用戶需求，并在全球范圍尋求技術(shù)和設(shè)計，推出了勻冷和超靜音冰箱等。去年，產(chǎn)品售出２００多萬臺，銷售額４０億元，其中６０％銷量是網(wǎng)絡(luò)交互產(chǎn)生的新增量。

　　“收入咋樣？”面對記者提問，有些拘謹(jǐn)?shù)耐踅?，臉上突然蕩漾起難以抑制的笑容，連聲說：“很多，很多！”

　　統(tǒng)一設(shè)計、推出新品、批量生產(chǎn)……這些帶著濃厚大工業(yè)時代印記的流程模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代多變的市場、多樣的需求面前顯得笨重遲滯。

　　誰能最快發(fā)現(xiàn)市場需求，哪怕是很小的點，都會通過市場“深耕”，迅速實現(xiàn)需求和供給的對接，而網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)和交互性強的特點恰恰為有效對接提供了可能。

　　洗衣機平臺網(wǎng)絡(luò)交互小微程興中團隊，在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)很多用戶抱怨洗衣機內(nèi)筒臟且無法清洗。他們通過５４６萬人次網(wǎng)絡(luò)交互和舉辦網(wǎng)絡(luò)設(shè)計大賽，從８００多個解決方案中遴選出１０個解決方案。

　　隨后，這個項目在海爾洗衣機平臺公開競爭，孫傳濱競標(biāo)成功，并與其他員工“官兵互選”，組合成立“免清洗洗衣機小微”。孫傳濱團隊通過利用網(wǎng)絡(luò)交互，優(yōu)化出高分子橡膠球方案，產(chǎn)品預(yù)售時就達到１０萬臺，去年半年銷售２０萬臺、銷售額７億元。

　　激發(fā)全體員工對市場需求的敏感度，“船小好調(diào)頭”的“小微”組團形式，使得既往的項目協(xié)作由任務(wù)受領(lǐng)變?yōu)槔骊P(guān)聯(lián)，提高的就不僅是效率了。

　　程興中說：“我們利用互聯(lián)網(wǎng)社交平臺與用戶交互出市場需求和創(chuàng)意后，交給孫傳濱，他們找設(shè)計小微，整合全球資源制造，再找銷售、物流小微交付用戶。最終的收入由孫傳濱分別向其他小微付費，大家摽在一起，都想著怎么協(xié)作好、滿足用戶需求，這樣大家才能拿到薪酬?！?/p>

　　小微內(nèi)部薪酬也是“用戶”說了算。程興中說：“在協(xié)作機制中，相當(dāng)于我們的‘用戶’是孫傳濱團隊。他們認(rèn)為我們團隊中誰的創(chuàng)意設(shè)計、用戶反饋和迭代創(chuàng)新貢獻大，薪酬就高。”

　　解構(gòu)后的集聚，點燃的是創(chuàng)業(yè)的激情。

　　周迎萍在加入程興中團隊前的工作是編寫企業(yè)內(nèi)刊。她說，以前工作是寫好人好事，和自己熟悉的同事打交道。剛開始做網(wǎng)絡(luò)交互非常不適應(yīng)，因為自己比較內(nèi)向。逐漸，自己在網(wǎng)絡(luò)上和用戶熟絡(luò)了，自己也更外向了。感覺現(xiàn)在自己的工作不再像以前那么“工具化”，更能體現(xiàn)出個人的創(chuàng)造力，體現(xiàn)出個人的價值與尊嚴(yán)。

　　“我們始終都在關(guān)注和鏈接兩種人：員工和用戶。，任何發(fā)展好的企業(yè)都要這么考慮。

　　但該如何關(guān)注？如何鏈接？

　　“以前員工只對上級負(fù)責(zé)，企業(yè)６萬人沒人考慮用戶，這是一件很可怕的事！現(xiàn)在全員創(chuàng)業(yè)，員工只有創(chuàng)造了用戶價值才有薪酬。有些小微初期不能盈利，小微主自己掏錢發(fā)工資，如果長期不能盈利則自動被淘汰。。

　　“集團像‘老母雞’，我們就像剛剛孵化出的‘雞蛋’，慢慢長成‘小雞’，再孵化‘雞蛋’?！眴T工孫傳濱——其實現(xiàn)在也是“小老板”——這樣說。

　　憑借這樣的新架構(gòu)，海爾的一些小微成長迅速，其中雷神小微和水盒子小微已經(jīng)成為獨立法人，雷神小微還引入風(fēng)投２０００萬元。

　　“小微創(chuàng)業(yè)不是虛的，而小微創(chuàng)業(yè)的最終目標(biāo)是上市。。

　　“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和傳統(tǒng)經(jīng)濟最大不同就是康德那句話，人是目的不是工具。而海爾就在踐行這句話?！闭勍昀?，。

？

　　“互聯(lián)網(wǎng)＋”的時代，工業(yè)該怎么搞？

　　德國工業(yè)４．０和美國先進制造業(yè)在外部改變著工業(yè)競爭的未來。以機器人大規(guī)模應(yīng)用為表象的企業(yè)自動化、智能化浪潮從內(nèi)部改變著作業(yè)流程，員工崗位必將大量減少。

　　中國互聯(lián)網(wǎng)也正逐步從消費互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，誰能應(yīng)對好殘酷的內(nèi)外競爭，誰就能生存和發(fā)展。或者，不知不覺間就被淘汰。

　　大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)，從“車庫”干起是一種模式。海爾提供了另一種可能：通過搭建創(chuàng)新平臺，提供機制、資源和資金，而這些都是創(chuàng)業(yè)不可缺少、求之不得的能量塊。

　　“目前，海爾已變成的２００多個小微企業(yè)里，人人都是ＣＥＯ，３年至５年內(nèi)就可能出現(xiàn)幾個與海爾同樣當(dāng)量的企業(yè)。”海爾集團輪值總裁周云杰說。

　　１０年轉(zhuǎn)型種下的梧桐樹，不僅枝繁葉茂，也引來了外面的金鳳凰。

　　海爾“免清洗洗衣機”在網(wǎng)上征集設(shè)計方案時，孔欽永還在天津大學(xué)土木工程專業(yè)讀大三，海爾邀請他來與研發(fā)工程師和外國專家一起討論，讓孔欽永覺得一下子到了最高平臺。畢業(yè)后，他成為了海爾在線員工，從事創(chuàng)意營銷。

　　現(xiàn)在的海爾，在冊員工從前幾年的１１萬下降到６萬，但像孔欽永這種與海爾有契約關(guān)系的在線員工卻增加到１５萬，為海爾創(chuàng)業(yè)平臺提供服務(wù)的超過１００萬人。海爾這項變革實現(xiàn)了企業(yè)在冊員工減少，社會就業(yè)崗位成倍數(shù)增加。

　　“以前海爾是制造家電的企業(yè)，未來就是制造創(chuàng)客和制造企業(yè)家的企業(yè)?！敝茉平苷f。