在 2018 GTLC 全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會上，我給眾多技術(shù)從業(yè)者，分享了有關(guān)技術(shù)創(chuàng)新 vs 模式創(chuàng)新的話題。我認為中國技術(shù)創(chuàng)新時代已來，作為技術(shù)創(chuàng)業(yè)者要想把握住這波紅利，一定要克服一些慣有的認知誤區(qū)。

中國過去 20 年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，為什么大多以模式創(chuàng)新為主 ? 我認為核心原因有兩點：第一是流量紅利，第二是資本紅利。

首先這 20 年里，中國互聯(lián)網(wǎng)人口從零開始激增到了近 8 億人。特別移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，大幅降低使用門檻，拿起智能手機劃一劃、戳一戳，誰都會用。除了抱在懷里的小孩和遲暮的老人，可以說大部分國人都互聯(lián)網(wǎng)化了。

面對互聯(lián)網(wǎng)人口激增帶來的巨大流量紅利，企業(yè)最核心競爭力是什么 ? 就是如何收割流量和如何變現(xiàn)流量，技術(shù)發(fā)揮的作用并沒有那么關(guān)鍵。這是第一個原因，巨大的流量紅利，利好追逐規(guī)模效應(yīng)的模式創(chuàng)新，這個時期是 " 一快遮百丑 "。

第二個原因就是資本紅利。我?guī)缀鯖]聽說過一家成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，從來沒有做過融資。為什么過去資本偏愛這些模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司 ? 原因很簡單：第一，這事兒容易看懂，甚至很多在美國都有對標的公司。第二，資本回報率高、回報周期短。就像滴滴出行，僅用 3 年時間就干到了 100 多億美元估值。這種依靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和平臺效應(yīng)，發(fā)展呈指數(shù)級增長，在技術(shù)創(chuàng)新項目上是不可能的，只有模式創(chuàng)新才可能辦到。

相對來講，技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)周期長，投入大，特別像芯片這樣的業(yè)務(wù)還要面臨全球競爭?；叵肫鹎靶┤兆臃蟹袚P揚的中興事件，經(jīng)常有人問為什么 VC 很少投芯片 ? 一是看不懂，二是要求資金量大，三是回報周期很長。對大多市場化的資本來說，這個門檻其實是很高的。

其實有不少 VC 過去都投過芯片，但后來都沒賺到什么大錢，大家自然就更愿意去投互聯(lián)網(wǎng)了。從世界范圍看其實也一樣。現(xiàn)在全球市值最高公司的前 10 名里，有 7 家公司是互聯(lián)網(wǎng)公司，市值都超過了 4000 億美元。

而全球第一大手機芯片供應(yīng)商高通，目前的市值只有不足 900 億美元。當然 NVIDIA 因為押中了人工智能這波浪潮，股價兩年翻了 8 倍，才有了 1500 多億美元的市值。但比起互聯(lián)網(wǎng)公司來說仍然是小巫見大巫。所以我相信從美國資本市場來看，投入到芯片的基金，也遠遠少于投入到互聯(lián)網(wǎng)或者模式創(chuàng)新公司的基金，這是由市場規(guī)律決定的。

PayPal 創(chuàng)始人彼得 · 蒂爾曾在《從 0 到 1》中舉了一個經(jīng)典的例子，他說 " 我們想要飛行的汽車，結(jié)果卻得到了 140 個字符。" 大家知道這句話是什么意思嗎 ? 指的就是 Twitter，相當于中國的微博。其實也是在影射硅谷的硬科技創(chuàng)新也比較匱乏。

那么談了這么多技術(shù)創(chuàng)新面臨的壓力挑戰(zhàn)。為什么我們遠望資本仍堅信下一個 10 年，中國技術(shù)創(chuàng)新的時代已經(jīng)到來 ?

核心也是兩點原因：

第一，隨著人口和流量紅利消失，模式創(chuàng)新的一個重要前提被削弱了。

第二，我們必須要思考，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)最大的價值是什么 ? 互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是解決信息不對稱，并提供連接。但國內(nèi)很多行業(yè)，信息不對稱和連接并不是痛點。例如醫(yī)療，我們把全中國的老百姓和三甲醫(yī)院的大夫都連接了也沒什么用，因為一個大夫一天還是只能看這么多病人。出行也是，互聯(lián)網(wǎng)解決了打車難的問題，但沒解決打車價格的問題，因為還是得由一個司機提供服務(wù)。

在這些領(lǐng)域，核心問題是生產(chǎn)效率，如何提高生產(chǎn)效率 ? 只有靠技術(shù)創(chuàng)新。

那么對于技術(shù)從業(yè)者，如何把握住未來中國技術(shù)創(chuàng)新這波大潮，我認為必須要克服一些技術(shù)人慣有的思維誤區(qū)，在這里我總結(jié)了 7 條規(guī)律：

第一，創(chuàng)業(yè)的賽道要建立在大勢和紅利之上。

要創(chuàng)業(yè)，不管誰選賽道，首先都要建立在一波大勢、一波紅利之上。我過去的經(jīng)歷告訴我，這樣做絕對事半功倍，否則選錯了只會事倍功半，你會發(fā)現(xiàn)做得特別累，而且特別慢。舉個簡單例子，早期在開放平臺上發(fā)展起來的公眾號、微博大 V 等，都是借助了平臺早期紅利，現(xiàn)在再做微信公眾號，漲粉是非常困難的，因為紅利已經(jīng)過去了。

BAT 為什么能成功 ? 中國互聯(lián)網(wǎng)人口爆發(fā)的流量紅利。迅雷為什么能發(fā)展起來 ? 寬帶迅速普及帶來的紅利。TMD ( 頭條、美團、滴滴 ) ，是得益移動流量爆發(fā)的紅利。

大家有沒有發(fā)現(xiàn)一個很明顯的規(guī)律，就是特別牛 X 的公司，他們成立的時間都是比較接近的，就像是一波波浪潮的感覺。像 BAT 全是在 1998~2000 年創(chuàng)立，TMD 大概是在 2010~2012 年。這些公司成立的時間，正是流量紅利剛剛開始的時候，所以大家成立時間都差不多，這是一個挺有意思的現(xiàn)象。

簡言之，不管技術(shù)創(chuàng)業(yè)，還是模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)，最重要的是找到一波大勢，找到一波紅利。這不是機會主義，而是歷史經(jīng)驗的總結(jié)。我覺得這才是性價比最高的創(chuàng)業(yè)。

那么在我看來，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的核心賽道之一是人工智能，這也是遠望資本關(guān)注的重點，我們高度關(guān)注人工智能在汽車、機器人、零售、金融等領(lǐng)域的應(yīng)用。二是現(xiàn)下正熱的微信小程序。要記住所有開放平臺，都有它的早期紅利。微信小程序是 To C 的又一波社交流量紅利。但創(chuàng)業(yè)者動作一定得快。因為早期紅利的實效性是很短的，前期不抓住，這波就沒了。

第二，不要糾結(jié)于技術(shù)主導(dǎo)，也不要有必須當老大的心態(tài)。

技術(shù)人創(chuàng)業(yè)，一定不要執(zhí)著于技術(shù)主導(dǎo)，否則可能會選中一些發(fā)展很慢，很不性感的行業(yè)。所以這個順序很重要，先選高速發(fā)展的行業(yè)才是第一位的。然后再看這個事到底是不是技術(shù)主導(dǎo)。如果是技術(shù)主導(dǎo)，完美 ; 如果不是技術(shù)主導(dǎo)，也不要緊，你可以找合伙人嘛，甚至可以找 CEO，順序一定不能亂。

為什么要找合伙人，因為我堅信每個賽道有每個賽道的基因：

如果這個行業(yè)是運營驅(qū)動的，那 CEO 必須是擅長運營的。所有內(nèi)容型的項目幾乎都是運營驅(qū)動的，例如電商、社區(qū)、門戶 ( 視頻、新聞、頭條 ) 、電商。另外 O2O 也基本上都是運營驅(qū)動。這就是為什么 O2O 這波一來，阿里的人創(chuàng)業(yè)的比較多，因為基因是比較接近的。

運營驅(qū)動的項目，特點是產(chǎn)品變化頻度沒那么高，但是非常數(shù)據(jù)導(dǎo)向。我作為投資人，遇到運營驅(qū)動的項目，會問很多細節(jié)的業(yè)務(wù)指標，例如哪些是最重要的，哪些指標是正相關(guān)，哪些負相關(guān)，大的業(yè)務(wù)指標如何分解，等等。一個最簡單的方法就是直接看數(shù)據(jù)后臺。

如果這個行業(yè)是產(chǎn)品主導(dǎo)的，那么產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是 CEO。幾乎所有的工具型產(chǎn)品都是產(chǎn)品主導(dǎo)，例如微信、360、獵豹、迅雷等等。這類項目的特點就需要不斷迭代版本，不斷研發(fā)增加新的功能，來滿足用戶的需求。我作為投資人，看產(chǎn)品驅(qū)動的項目，我首先會把產(chǎn)品仔細用一遍，然后和 CEO 討論各種產(chǎn)品細節(jié)，了解他對用戶需求的敏銳度，以及對產(chǎn)品細節(jié)的把控。

如果這個事是技術(shù)驅(qū)動，那么懂技術(shù)者做 CEO 最合適。例如深科技的項目，CEO 必須有過硬的技術(shù)背景。作為 VC，看這類項目也是比較累，我們雖然是技術(shù)背景，但也不可能對每個技術(shù)領(lǐng)域都了解得那么深入，有時候也會請教一些外腦和專家。

當然一個項目的基因有時候也不是那么絕對的。不是說一個運營類的項目，我運營很擅長其他就無所謂了。摩拜運營做得好，首先得產(chǎn)品過關(guān)，沒產(chǎn)品就談不上運營。游戲也是類似，游戲需要的也是產(chǎn)品和運營基因。迅雷這個事需要的是產(chǎn)品和技術(shù)基因。總之一個事能做多大，取決于最短的那塊板，說白了就是 " 木桶原理 "。

但是，總體而言，我們認為 CEO 的基因必須要和賽道的基因相一致。換句話說，如果是純技術(shù)背景的人，想做外賣，你會發(fā)現(xiàn)技術(shù)再牛，你用在外賣上也使不出多少勁兒。那怎么辦 ? 找個強運營背景的人做 CEO。

所以技術(shù)人創(chuàng)業(yè)，不能舍本逐末，不要為了追求技術(shù)主導(dǎo)或者一定要當老大，而選擇一個很不性感，或者天花板很低的賽道，那這事就沒價值了。正確的姿勢，首先選一個高速發(fā)展的行業(yè)，然后缺什么補什么樣的合伙人。如果這個行業(yè)的基因和你個人的不相符，那就找一個 CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一個技術(shù)驅(qū)動的公司，但如果你是張博，滴滴顯然是一個最正確的決定。

這個說起來容易，但其實做到很難，為什么 ? 首先要求對自己有明確的認知 ，知道自己擅長什么，不擅長什么 ; 其次要有能容人、甘居人后的寬廣心胸。

第三，To C 的 CEO 是首席產(chǎn)品經(jīng)理， To B 的 CEO 是首席銷售。

To C 創(chuàng)業(yè)公司的 CEO，通常都是首席產(chǎn)品經(jīng)理。為什么 ? 首先中國互聯(lián)網(wǎng) 20 年發(fā)展里，以模式創(chuàng)新為主導(dǎo)。即使是運營驅(qū)動的項目，也得先有產(chǎn)品，才有運營，所以 CEO 必須要有很好的產(chǎn)品思維。

當然這不代表我是一個技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，我是一個碼農(nóng)，就不能成為首席產(chǎn)品經(jīng)理或者首席銷售。這樣的例子比比皆是，馬化騰也是技術(shù)出身，但他絕對是騰訊的首席產(chǎn)品經(jīng)理。

我聽說馬化騰把騰訊所有產(chǎn)品都用過了。大家知道騰訊有多少個產(chǎn)品嗎 ? 我覺得至少有上千個，活的死的，見光死的和沒見光就死的。如果說創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 是首席產(chǎn)品經(jīng)理，這個相對容易做到，因為創(chuàng)業(yè)公司就一個產(chǎn)品你還不天天用 ? 但是做得像騰訊這么大了，公司有各種管理各種人事，CEO 還能如此 Focus 在產(chǎn)品上，這個是相當難得的。受此影響，整個騰訊都 Carry 了馬化騰的產(chǎn)品基因。

所以我整體的感覺是，CEO 的基因就是公司的基因。馬化騰是產(chǎn)品基因，騰訊就是產(chǎn)品基因。李彥宏是技術(shù)基因，百度就是技術(shù)基因。我非常相信 " 基因決定論 "，一個公司能做什么不能做什么，不是由他的主觀意愿，而是由他的基因決定的。所以 BAT 中每一個都把其他兩家的事做了一遍 ( 騰訊做了 soso 和易迅，百度做了百度 Hi 和有啊，阿里做了搜索和來往 ) ，但沒有一個成功的。

說完了 To C，To B 這塊更容易理解，To B 業(yè)務(wù)的 CEO 通常來講都是首席銷售。很簡單，因為公司很小的時候，第一單肯定是老板自己賣出去的，朋友也好，關(guān)系也好。特別一些大單，大單必須老板出馬，如果只派一位銷售總監(jiān)，對方客戶會覺得你不重視我。所以投資 To B 企業(yè)我們要求 CEO 具有銷售基因。萬一沒有怎么辦 ? 那必須有一個強銷售的合伙人。大家記住，要求是合伙人，必須有股份的那種，而不是隨便找個人來負責(zé)銷售就完了。

第四，要用戶 / 客戶導(dǎo)向，永遠不能純技術(shù)導(dǎo)向。

對于技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，永遠要記?。杭夹g(shù)是手段，不是目的。目的是滿足用戶 / 客戶的需求，這個順序是很清晰的。

所以在技術(shù)團隊的考核上，如果是 To C 就必須得是用戶導(dǎo)向， To B 就必須得是客戶導(dǎo)向，記住永遠都不能純技術(shù)導(dǎo)向。

我舉個簡單的例子，我們之前做迅雷看看的時候，就犯了這樣的錯誤。迅雷看看是我們的流媒體業(yè)務(wù)，對標優(yōu)酷、愛奇藝。迅雷自身是個非常技術(shù)型的公司，我們當時定的 KPI 就完全是技術(shù)導(dǎo)向的，也就是看傳輸?shù)目倲?shù)據(jù)量上 P2P 所占的比例。放到今天，大家都會覺得這個 KPI 定的是很荒謬的，但當時一點都沒覺得有什么問題，因為 P2P 就是迅雷最擅長的。

如果我們以用戶體驗為導(dǎo)向，應(yīng)該要求緩沖時長要盡可能短，中斷率要盡可能少。盡管 P2P 的比例越高，帶寬占用率就越低，我們的成本就越少，但這不是用戶想要的。用戶不 care 你的成本，不在乎流媒體的傳輸是來自 P2P 還是服務(wù)器，他們只關(guān)心看視頻流不流暢。而反觀我們的競爭對手，他們非常簡單粗暴——直接用服務(wù)器抗，雖然成本很高，但是比我們流暢。而且我們當時為了追求 P2P 的比例，強制要求用戶必須裝插件，這簡直就是把用戶活生生地逼給對手。

所以不以用戶需求為導(dǎo)向的 KPI，一定是錯誤的。后面我們把 KPI 調(diào)成了兩點：一個是首緩沖時長，就是點視頻播放按鈕，到視頻開始播放花多長時間，這個要盡量的短 ; 一個是每百小時播放過程的中斷次數(shù)，這個要盡量的少。這兩個 KPI 才是保障用戶流暢體驗所需要的。

因此一定要記住，技術(shù)很重要，但最終的目的是服務(wù)用戶。大家不要為了秀技術(shù)而使用技術(shù)，而是要讓你的技術(shù)為商業(yè)服務(wù)。

第五，技術(shù)領(lǐng)先≠ 商業(yè)成功。

一味地追求技術(shù)領(lǐng)先，可能會給你帶來很多其他問題，例如成本過高，或者可靠性不夠，或者你的產(chǎn)品只能停留在實驗室，無法大規(guī)模商業(yè)化等等。

我做 VC 經(jīng)常遇到這樣的問題。技術(shù)給我講得非?？?，一談到成本，說賣給客戶三年回不了本，這個就屬于典型的太超前了。除非能明顯地看到未來有一個顯著的降價空間。否則的話，說明你這個事情做的太早了。這樣就很容易成為前浪被拍死在沙灘上的那一波。

事實上，很多技術(shù)領(lǐng)先的東西最后都死掉了，例如協(xié)和式飛機，比現(xiàn)在的波音客機速度快 2 倍多，牛吧 ? 但就因為成本高導(dǎo)致價格太貴 ( 一個經(jīng)濟艙的票價和波音的商務(wù)艙差不多 ) ，同時可靠性不夠，發(fā)生了一次空難以后，就沒有航空公司再給他下訂單了，最終破產(chǎn)。

還有 20 世紀 80 年代末，摩托羅拉耗資 34 億美元 ( 注意是上個世紀的 34 億美元 ) 打造的銥星計劃，這些星群的信號可以覆蓋地球的任意一個角落，無論你在地球的哪里，都可以通過星群向世界各地傳遞信息。但問題是什么呢 ? 太貴，一分鐘十幾美金的那種貴，最終也失敗了。

這些都是很典型的例子，說明技術(shù)領(lǐng)先不一定代表商業(yè)成功。

第六，技術(shù)創(chuàng)業(yè)要做 " 全棧 "，不只做 " 技術(shù)提供商 "。

這個話題我之前在《人工智能只做技術(shù)服務(wù)商死路一條》中講過，就不具體展開了，簡單提幾點：

技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司如果不直接面向用戶 / 客戶提供整體解決方案，則非常容易被上下游碾壓。

因為客戶是別人的，你只是整體方案的一部分。今天我可以用你的方案，明天可以不用你的，可以用你競爭對手的，也可以自己搞。如果你的技術(shù)壁壘不夠高，上游很可能直接把你的事做了，這樣的例子比比皆是。

即使在技術(shù)門檻很高的行業(yè)，技術(shù)提供商的日子也不好過，高通和 MTK 這幾年日子都不好過，因為蘋果、華為、三星、小米有了規(guī)模效益都在做自己的芯片。做技術(shù)提供商最怕上游太集中，上游有了規(guī)模效益一定會自己搞。

如果一個產(chǎn)業(yè)鏈有很多環(huán)節(jié)，在某一個環(huán)節(jié)有一個壟斷者，那么這個壟斷者就有向上下游延展的機會和動力，即使不延展也會把整個產(chǎn)業(yè)鏈的大部分利潤吃掉。例如 PC 產(chǎn)業(yè)鏈，做整機的不賺錢，做顯示器的不賺錢，做硬盤的不賺錢，賺錢的只有微軟和 Intel。

正確的姿勢是不能單純停留在技術(shù)服務(wù)商層面，而是要把你的技術(shù)產(chǎn)品化、然后搞定用戶 / 客戶實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)，然后獲得更多的數(shù)據(jù)，這樣才能再夯實你的技術(shù)。一句話講，要做技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)和數(shù)據(jù)的 " 全棧 "，形成閉環(huán) !

第七，" 關(guān)鍵性應(yīng)用 " 技術(shù)創(chuàng)業(yè)要耐住寂寞。

" 關(guān)鍵性應(yīng)用 " 就是要追求 99% 后面的多個 9，一丁點不能犯錯的領(lǐng)域，比如自動駕駛和手術(shù)機器人。關(guān)鍵性應(yīng)用創(chuàng)新有一個普遍特點，就是研發(fā)投入巨大，周期極長，而且離錢遠。

像以色列有一家公司 Mobileye，堅持了 8 年時間才等到產(chǎn)品正式商用。包括谷歌無人車從 2009 年開始研發(fā)，到現(xiàn)在一直沒有商業(yè)化 ; 達芬奇手術(shù)機器人從啟動研發(fā)到 2000 年拿到美國食品藥品管理局 ( FDA ) 的認證，花了十年時間。

這些在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)里簡直不可想象。所以在 " 關(guān)鍵性應(yīng)用 " 領(lǐng)域里創(chuàng)業(yè)，首先必須是 " 高富帥 " ( 大伙看看自己是不是，如果不是就別選這個領(lǐng)域了 ) ，因為只有高富帥才能持續(xù)融資。

更重要的是必須要有韜光養(yǎng)晦的心態(tài)。千萬別幻想說這個公司咱做三年，就多少收入，多少估值就去納斯達克敲鐘了，這完全不靠譜。如果你選擇了關(guān)鍵性應(yīng)用作為你的賽道，記住，前三年你可能一分錢收入都沒有，所以大家必須得做好 "8 " 的準備，再做這個事。

作者：程浩 ( 迅雷創(chuàng)始人，現(xiàn)在成立遠望資本，聚焦人工智能領(lǐng)域投資 )

商業(yè)計劃書6大關(guān)鍵要素與5大問題

一、商業(yè)計劃書中的關(guān)鍵要素

1、簡明扼要的介紹公司的產(chǎn)品或服務(wù)

介紹公司的主營業(yè)務(wù)，公司所處階段等基本情況，對公司經(jīng)營歷史業(yè)績進行總結(jié)。闡述公司的經(jīng)營宗旨、經(jīng)營目標、價值觀和遠景規(guī)劃等公司基本的問題，讓讀者清楚公司的經(jīng)營理念。

介紹公司的產(chǎn)品或服務(wù)，描述產(chǎn)品和服務(wù)的用途和優(yōu)點，有關(guān)的專利，著作權(quán)，政府批文等。著重分析本公司的產(chǎn)品或服務(wù)所具有的與眾不同的特點和市場定位，讓投資者確信公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有強勁的吸引力，在投放市場以后可以迅速占領(lǐng)市場份額。另外，對于技術(shù)性公司而言最好把公司的研發(fā)能力進行一定的描述，證明公司具有持續(xù)發(fā)展的能力。因為投資者投資的期限可能比較長，他必須相信公司具有持續(xù)的發(fā)展和變革的能力來應(yīng)付市場的變化，才會做出長期投資的決定。

2、展示管理團隊

事在人為，只有團隊具有不敗的信念，不斷的更新理念，企業(yè)成功的可能性較強。寧可選擇一流的團隊、二流的產(chǎn)品，而不選擇二流的團隊、一流的產(chǎn)品，這充分說明投資者對團隊的重視程度。所以商業(yè)計劃書中要對公司的重要人物進行介紹，包括他們的職務(wù)，工作經(jīng)驗，受教育程度等。對于團隊的介紹重點在于通過人員以往的成功經(jīng)歷突出他們的企業(yè)家精神和出色的管理能力，注意團隊成員之間的分工和互補。

3、市場競爭分析及營銷策略

具有市場前景廣闊，具有競爭優(yōu)勢或難以復(fù)制的商業(yè)模式，制定詳盡的營銷計劃是打動投資者的關(guān)鍵因素。因此商業(yè)計劃書必須對公司的市場定位、市場容量、估計的市場份額和銷售額、市場發(fā)展的走勢進行清晰的描述，盡可能引用行業(yè)的數(shù)據(jù)進行表述；分析現(xiàn)有和將來的競爭對手，他們的優(yōu)勢和劣勢，以及相應(yīng)的本公司的優(yōu)勢和戰(zhàn)勝競爭對手的方法，對目標市場制定出營銷計劃，包括產(chǎn)品或服務(wù)的定價和分銷，廣告和提升、規(guī)劃和開發(fā)計劃、開發(fā)狀態(tài)和目標、困難和風(fēng)險等等。

對行業(yè)背景分析可運用宏觀環(huán)境分析(PEST)方法。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，、經(jīng)濟、技術(shù)和社會這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。

對企業(yè)競爭環(huán)境分析也必不可少?！拔辶Α蹦Ｐ褪怯甥溈藸枴げㄌ赜?0年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即同一行業(yè)的公司間的競爭，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，供應(yīng)商和購買者的討價還價能力。

4、融資計劃及投資退出機制

商業(yè)計劃書中應(yīng)該具體描述融資金額及融資方式，融資前后的資本結(jié)構(gòu)表以及規(guī)劃投資者退出的途徑及回報預(yù)測。

5、財務(wù)計劃和分析

對資金的來源及運用進行規(guī)劃，對收入、成本及現(xiàn)金流量進行預(yù)測，對投資價值進行衡量。在投資評估方面可以運用的方法包括靜態(tài)回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法等。靜態(tài)回收期是指投資支出從現(xiàn)金流入中得到補償(回收)的所經(jīng)歷的年數(shù)。前一種方法不考慮貨幣的時間價值。在考慮貨幣時間價值的情況下，現(xiàn)金流入的現(xiàn)值與初期投入資金額的差額稱為凈現(xiàn)值(NPV)，在考慮要求的回報率、經(jīng)濟壽命周期、每年現(xiàn)金流入金額之后，得出凈現(xiàn)值為正，則項目可行。內(nèi)部收益率法找出的是使現(xiàn)金流入的現(xiàn)值等于投資現(xiàn)值的回報率。

6、投資風(fēng)險提示及防范措施

千萬不要為了獲得風(fēng)險投資而隱瞞或者縮小風(fēng)險，這將會使風(fēng)險投資商失去對你的信任。商業(yè)計劃書應(yīng)向投資者說明項目的風(fēng)險因素及應(yīng)對風(fēng)險的措施。

(1)技術(shù)風(fēng)險：開發(fā)風(fēng)險、轉(zhuǎn)化應(yīng)用風(fēng)險、技術(shù)壽命風(fēng)險。

(2)行業(yè)及市場風(fēng)險：行業(yè)周期、行業(yè)外部環(huán)境、市場接受時間及程度。

(3)財務(wù)風(fēng)險：規(guī)模擴大的后續(xù)資金支持、投資的退出。

(4)管理風(fēng)險：決策風(fēng)險、組織人事風(fēng)險。

二、商業(yè)計劃書常見問題

1、在行業(yè)分析部分，用大的行業(yè)市場容量代替細分行業(yè)市場容量

商業(yè)計劃書中最常見的是用大的行業(yè)來代替細分行業(yè)，或者用其他地區(qū)代替本地區(qū)等假借概念的錯誤。比如，用整個游戲軟件行業(yè)的分析代替手機游戲行業(yè)，用服裝制衣行業(yè)的分析代替制服行業(yè)，用一線城市房地產(chǎn)數(shù)據(jù)代替本地房地產(chǎn)發(fā)展分析等。之所以這樣做，有細分行業(yè)數(shù)據(jù)不容易收集的原因外，顯而易見，整體行業(yè)或者發(fā)達地區(qū)的規(guī)模數(shù)據(jù)要比子行業(yè)或其他地區(qū)大很多，也好看得多。但這種處理手法相當拙劣，給投資人的印象很不好，而且這部分內(nèi)容一般是放在計劃書比較靠前的位置，投資人在無法找到自己所需要的可信行業(yè)分析數(shù)據(jù)時，很可能因為手中項目太多而放棄繼續(xù)讀下去。

2、未對競爭對手和競爭態(tài)勢給予細致的調(diào)查分析

企業(yè)在任何領(lǐng)域經(jīng)營必然遇到競爭者，哪怕是全新的商業(yè)模式，也將會遭遇對手的挑戰(zhàn)。投資人的收益不僅與被投資方是否做得好有關(guān)，也與其競爭對手的強弱變化具有緊密聯(lián)系。同行中的前三、五位的競爭對手的情況分析，以及對于投資前景的判斷和項目收益預(yù)測必不可少。

很多融資方在制作商業(yè)計劃書時，存在回避或不愿意正視競爭對手的傾向，輕描淡寫地處理市場競爭分析，不僅誤導(dǎo)了投資方，也麻痹了自己。經(jīng)?？吹饺谫Y方在計劃書中寫著“沒有競爭對手”或隨便提到幾個同行企業(yè)，并沒有針對性地就所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行對比分析。對于經(jīng)驗豐富的投資人而言，不會輕易相信這樣的分析。即便是利基市場，也只有暫時的平靜。如何有的放矢地對待已有的競爭者，提出有效防范未來競爭者進入的對策，是確保投資方利益、降低投資風(fēng)險的必要環(huán)節(jié)。

3、對項目的贏利估計過于樂觀或者依據(jù)不足

商業(yè)計劃書的收益預(yù)測部分往往是“水分”最大的地方。融資方無論出于何種目的“摻水”，投資方總希望能把多余的水分擠掉。這種局面有點像市場里的討價還價。商業(yè)計劃書中的收益預(yù)測通常超過實際可達目標值的一倍以上，有些更高達兩三倍。融資方自己做的收益預(yù)測往往離實際情況很遠，創(chuàng)業(yè)者的預(yù)測高估程度超過己有該行業(yè)經(jīng)歷的企業(yè)。

高估收益往往也和行業(yè)分析不足有關(guān)。很多商業(yè)計劃書在預(yù)測收益時，只是簡單地將行業(yè)總量數(shù)據(jù)乘以一個比例，比如理想中的市場占有率。但總量數(shù)據(jù)本身就超過細分行業(yè)數(shù)據(jù)時，再加上對市場的過分樂觀，就不難理解為什么得出的數(shù)據(jù)高得離譜了。在常見的商業(yè)計劃書里，收益預(yù)測部分往往是最簡略的部分，很多只是一張簡單的兩三行的報表，未提供預(yù)測的假設(shè)條件或依據(jù)，年度間的增長似乎也是按照簡單的增長率計算的。這樣的收益預(yù)測既無法令投資方信服，也無法依此計算投入和回報。

4、文字內(nèi)容要與財務(wù)模型緊密連接，不要貌合神離

投資者對商業(yè)計劃書的反應(yīng)，最終將聚焦在財務(wù)模型上。商業(yè)計劃書上所有的文字描述，必須支撐財務(wù)模型;財務(wù)模型其中的數(shù)據(jù)，要很好地在文字描述中找到依據(jù)。與財務(wù)模型無關(guān)的內(nèi)容，盡量少寫，使內(nèi)容更精簡。

5、沒有投資退出方式的考慮

對于投資者來說，無論是股權(quán)投資還是債權(quán)融資，目的只有一個，就是在某個時間段內(nèi)要保本并達到期望的贏利水平。投資人并不會永遠與企業(yè)捆綁在一起的，甚至從本質(zhì)上講，投資就是為了成功地退出，而且退出越快越可以提高資金使用效率，產(chǎn)生更大的增值。沒有提出明確的投資退出方式和期限的項目計劃書，被認為是不完整的，就像一篇文章少了結(jié)尾，是不合格的。

一般來說，為了使公司值得信賴，爭取到投資方的資金支持，要在可靠的市場增長預(yù)測數(shù)的基礎(chǔ)上，估算出企業(yè)在若干年后的價值，并選擇對投資人最有利而各利益相關(guān)方都能夠接受的方式，如上市、回購、再出售等讓投資人獲利后退出本金。甚至在最保守的情況下，還要考慮公司清盤時給投資人帶來的可能損失和補救辦法。

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